통계로 보는 대한민국의 50대와 돈(트렌드모니터 2014)

아래 자료는 마크로밀엠브레인 컨텐츠사업팀이 지은 책

<Trend Monitor 2014: 불안 권하는 대한민국, 소비자들의 마음을 읽는다>에서 발췌한 것입니다.




1. 50대에게 일상적으로 스트레스를 주는 원인은 단연 돈 걱정





2. 50대가 20대보다 돈의 가치를 더 중시





3. 노후를 자식과 국가의 도움없이 스스로 해결해야 하는 50대





4. 50대는  이미 보유하고 있는 자산 가치 하락에 대해 가장 민감하다






5. 50대는 신문과 TV에 여전히 크게 의존하고 있다




6. 20대가 보는 50대의 이미지



7. 50대가 보는 20대의 이미지



8. 근대화를 주도한 50대는 국가에 대한 주인의식이 강하다





대한민국의 변화를 주도해온 50대, 그들은 국가에 대해 무언가를 기대하기보다는 무엇을 해줄 것인가에 더 관심이 많았다. 그리고 50대는 스스로를 가장 책임감이 강하고, 현명한 세대라고 생각하고 있었다.


이런 인식과 달리 현실에서 50대는 자신들의 노후 준비를 하지 못한 채 일상적인 경제적 불안에 시달리고 있었다.

특히 50대는 부동산 등 자신이 가지고 있는 자산의 가치가 떨어지는 문제에 대해 가장 걱정하고 있었다.


국가가 도와줄 것이라는 기대도 적고, 자식들에게 기대고 싶지도 않다고 생각하지만 개인적으로는 노후 준비를 제대로 하지 못한 채 은퇴를 맞고 있는 50대. 이것이 50대가 일상적으로 돈에 집착하는 현실적인 원인이 아닐까?


강한 주인의식과 스스로에 대한 세대 차원의 자부심과는 대조적으로 개인적으로는 노후 준비를 못해 늘 돈 걱정에 시달리는 50대. 이 의식과 현실 사이의 불일치를 사회적인 차원에서 풀어나가야 하지만, 국가에 대한 주인의식을 가진 50대는 국가에 부담을 주는 것을 싫어해서 보편적 복지에 거부감을 보인다.


이 문제를 둘러싼 사회적 합의를 이끌어 내기도 쉽지 않아 보인다. 50대는 신문과 TV를 가장 신뢰하고, 뉴스를 이들 매체를 통해 접하는 세대이다. 2012년 대선 이후 강하게 부각된 세대갈등의 두 축을 이루는 20대와 50대는 관심사와 의식, 그리고 의사소통의 채널에서도 건너기 쉽지 않은 차이를 보이고 있었다.




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기회는 생각보다 늦게 오고, 위기는 생각보다 빨리 온다

변화의 속도가 빨라지면서 리더는 의사결정 속도가 빨라야 한다는 압박감을 받는다.

그런데 문제는 미래의 변화 방향은 알아도, 사업적 의사결정에 필요한 속도와 타이밍을 예측하기는 매우 어렵다. 속도와 타이밍을 알아야 투자의 속도와 규모, 그에 따른 손익을 계획할 수 있기 때문이다.

 

이럴 때 사고의 원칙으로 삼을 수 있는 황금률이 있다.

미래의 기회는 당신의 생각보다 늦게 오고, 미래의 위기는 생각보다 빨리 온다.”고 생각하는 것이다.

미래 투자에서 대부분의 실수는 이것을 거꾸로 적용해서 발생한다. 많은 사람들이 미래의 기회는 생각보다 빨리 온다고 착각하고 덤벼든다. 반대로 미래의 위기는 생각보다 늦게 온다고 생각해서 위기에 대한 대비를 미룬다. 이 두 가지 중 한가지 오류만 범해도 큰 손해를 본다. 만약 두 가지를 다 착각하면 수 십 년간 일궈온 회사를 공중 분해시키는 끔찍한 의사결정을 하게 된다.

그 대표적인 예가 웅진그룹이다. 신재생에너지 시대가 올 것이라는 것은 분명해졌지만, 그 시장이 무르익어 사업의 커다란 기회가 만들어지기까지는 생각보다 긴 시간이 걸린다. 하지만, 웅진그룹은 기회가 생각보다 빨리 올 것이라 판단하여 태양광 사업에 회사의 명운을 걸었다.

또한 부동산 시장의 패러다임 변화에도 불구하고 부동산 버블 붕괴의 위기는 늦게 올 것이라고 착각했다. 그래서 과거에 그룹을 키웠던 방식으로 돈이 어느 정도 모이자 건설업에 뛰어 들었다. 그런데 불행하게도 투자를 회수할 겨를도 없이 위기가 찾아왔다.

 

국가와 개인도 마찬가지다. 우는 사자처럼 성큼성큼 다가오고 있는 한국의 미래 위기는 당신의 생각보다 빠른 속도로 우리를 향해 달려 오고 있다. 심지어 매일매일 미래의 위기와 기회를 모니터링하고 있는 필자(최윤식 아시아미래인재연구소 소장, 2020부의 전쟁in Asia의 저자)의 예측보다도 대개는 더 빠르다.

 

반대로 미래 변화가 확실해질 때까지 기다리는 것도 답이 아니다. 현재 우리나라뿐만 아니라 선진국의 대부분의 기업들은 어느 때보다 현금보유율이 높다. 미래의 불확실성 때문에 부채는 줄이고, 현금보유율은 높이고 있기 때문이다. 하지만 이것도 좋은 대안이 아니다. 아무런 의사결정도 하지 않은 자리에 머물러 있거나, 미래 변화를 무시하다가는 어느새 앉은 자리에서 고사되어 버릴 있기 때문이다.

 

어떻게 해야 할까? 불확실성으로 포장된 미래를 날카롭게 통찰하고 변화를 통제(Handling) 가능한 수준으로 가두어 두려면 어떻게 해야 할까? 변화를 알아야 한다. 변화에 민감해야 한다. 변화에 관심을 가지고, 통찰력을 높여 주는 똑똑한 정보를 가져야 한다.

똑똑한 정보란 단순히 많은 양의 정보가 아니다. 바로 복잡한 세상(Complex system) 구조와 흐름을 정확히 꿰뚫어보게 만들어주는 정보다. 바로 미래예측을 가능하게 주는 엄선된 정보 당신의 생존을 보장해 주는똑똑한 정보. 이런 정보를 가지고현재 무슨 일이 일어나고 있는지,’ 혹은앞으로 무슨 일이 일어날 것인지 남들보다 먼저 수만 있다면 불확실한 상황을 통제하기가 쉬워진다.

 

 

2의 외환위기가 오고 있다

 5년 전에 발표한 "한국판 잃어버린 10년"의 기본미래 시나리오를 다시 점검하고 최적화 연구를 하고 난 지금 필자의 결론은 이렇다.

“한국은 1997 IMF 외환위기에 준하는 큰 위기나 GDP -5%가 넘는 극심한 경기 후퇴를 겪고 나서야 개혁을 위한 추진력을 얻을 수 있을 듯하다.

 

위기를 겪고나서야 정치권이나 기업, 그리고 국민들이 진지하게, 포괄적이고 근본적인 구조개혁을 받아들이는 계기를 마련할 수 있을 것으로 보인다.

특히 가장 우려되는 점이 바로 2 외환위기 가능성이다. 현재 불거지고 있는 시스템적 문제들을 그대로 방치한 , 포퓰리즘 때문에 구조조정을 미루고 개인, 기업, 정부의 부채를 늘려가면서 부동산 가격 정상화를 계속 늦추어서 위기를 해결할 있는 마지막 기회를 놓칠 경우의 시나리오다. 그렇게 되면 한순간에 모든 문제들이 한꺼번에 터지게 된다. 이상 버틸 없는 상황에 몰린 부동산 거품이 한꺼번에 터지면서 급격하게 환율을 밀어올리게 되면 2 외환위기를 피할 없다. 시나리오가 현실이 된다면 우리나라는 되살아날 있는 마지막 동력까지 상실하는 최악의 상황을 맞을 수도 있다.

일본이 바로 그런 경우다. 일본은 부동산 버블 붕괴가 가시화 되자 거대 기업과 금융권을 살리기 위해 공적 자금을 쏟아 부으면서 버텼다. 결과로 정부 부채가 10년만에 GDP 대비 34%에서 198%까지 높아졌다. 그렇다고 부동산 버블 붕괴를 막지도 못했다. 결국 어쩔 없이 구조조정을 실시했고, 이후부터 잃어버린 10년의 후유증에서 조금씩 벗어나기 시작했었다

 

 

*이 글은 아시아미래인재연구소 최윤식 소장의 근간 <2030 대담한 미래(가제)>의 내용 중 일부를 발췌한 것입니다.

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노키아 몰락 이후의 핀란드는 어떻게 되었을까?

기업은 언제든지 몰락할 수 있다. 선진국에서도 비일비재하게 발생한다. 어쩌면 선진국일수록 망하는 기업의 숫자가 중진국이나 후진국보다 많을 것이다. 그렇다면 선진국과 나머지 나라들과의 차이는 무엇일까?

 

그것은 바로 거대한 기업이 쓰러졌을 때 흩어지는 인력, 자원, 사업 아이디어와 기술을 새로운 기업을 탄생시키는 밑거름으로 활용하는 능력의 격차이다

 

핀란드에서도 우리나라의 삼성처럼 국가 경제의 30%를 차지했던 노키아가 무너졌다. 2011 6 3일자 월스트리트저널(WSJ)에서는 노키아의 고통이 핀란드의 고통이 되고 있다(Nokia’s Pain Becomes Finland’s)’라는 기사를 통해 국가의 세금 중 23%를 담당하고 국가 전체 투자의 30%를 담당하던 노키아의 몰락이 핀란드 경제에 막대한 타격을 주고 있다는 기사가 실렸다.

 

노키아의 주가는 1/20토막이 났고, 매출도 75%가 날아갔다. 노키아가 본사를 매각하고, 직원의 40%를 구조조정하고, 중국 기업인 HTC에게도 시장에서 물어 뜯기는 상태가 될 정도로 추락한 후폭풍이었다.

 

그러나 핀란드 정부와 노키아의 적극적인 지원으로 노키아에서 구조조정된 인재들은 새로운 회사를 만들어 재기에 성공했다.

 

핀란드 정부는 경제위기와 실업률 극복을 위해 안식년이라는 새로운 제도를 실시하여 직원의 1년치 급여를 정부와 기업이 반반씩 나누어 제공했고, 기술혁신투자청(TEKES), 벤처캐피털펀드 핀베라 등을 통해 창업을 적극적으로 지원했다. 정부의 지원은 2011년 한 해에만 1,928개의 프로젝트에 6 1,000만 유로(8,800억 원)가 이루어졌다.

 

이런 정부의 지원으로 만들어진 대표적인 회사가 모바일 게임의 대박 신화를 만든 앵그리버드였다.

 

핀란드 정부는 또한 대학 개혁을 단행했다. 정보화시대가 올 것을 미리 예측하여 정부와 대학이 협력하여 정보통신인력을 대거 양성함으로써 노키아를 탄생시켰던 과거의 경험을 되살렸다. 헬싱키기술대학, 헬싱키경제대학, 헬싱키디자인대학을 합쳐 알토대학을 2010년에 발족시켰다. 이 대학은 한 순간의 정치적 선택이 아니라 오래 전부터 준비해온 노력의 결과물이었다. 그것이 노키아의 몰락이라는 절체절명의 위기에서 핀란드를 구하는 한 줄기 빛이 되었다.

 

이제 거의 망한 회사라고 평가를 받는 노키아도 이노베이션 밀이라는 프로그램을 만들어 직원의 창업을 전문적으로 도왔다.

노키아의 지원으로 만들어진 신생 회사만 300개가 넘는다.

 

그렇기 때문에 노키아가 잃어버린 매출과 순이익을 국가적 차원에서는 빠르게 회복을 할 수 있었다. 그래서 일부에서는 노키아의 몰락이 오히려 핀란드 경제에는 이익이 되었다는 평가를 할 정도이다.

 

있어서는 안 될 비극이지만, 만에 하나 삼성이 노키아같은 몰락의 길을 걷게 된다면 한국 정부와 한국사회는 어떻게 움직일까?



*이 글은 아시아미래인재연구소 최윤식 소장의 근간 <2030 대담한 미래(가제)>의 내용 중 일부를 발췌한 것입니다.

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[권력의 경영] 상대가 나에게 호의를 베풀 기회를 만들어라

마이클 치미노 감독의 영화 <천국의 문>은 할리우드 역사에 길이 남을 파산 사례다. 이 영화의 실패로 제작사인 유나이티드 아티스트(UA)는 문을 닫아야 했다.

 

<권력의 경영>이란 책에서 제프리 페퍼 교수는 반대 의견을 설득하는 감독의 전술을 자세히 소개한다. 요약하면 다음과 같다.

 

이 영화의 감독으로 선택된 마이클 치미노 감독은 프랑스 여배우 이자벨 위페르를 주연으로 선택했다. 그런데 위페르는 프랑스 억양이 강해서 서부 영화에는 전혀 어울리지 않았다. 게다가 인지도도 매우 낮아 티켓 파워도 기대하기 힘들다. 당연히 제작사 간부들은 강하게 반대했다.

하지만 UA임원들은 남자 주인공이 이미 정해진 마당에 이 문제를 둘러싼 논란으로 결정이 지연되면서 처음의 예산을 초과할지 모른다는 부담을 갖기 시작했다. 이 순간 치미노는 절묘한 설득 전략을 구사한다.

 

감독의 선택권을 전혀 존중하지 않는 임원진이 내린 결정은 도저히 받아들일 수 없습니다. 한 번이라도 그녀를 만나 얘기해보는 성의 정도는 보여야 하지 않나요?

 

정면으로 공격한 것이 아니라 상대가 거부하기 어려운 '감독에 대한 신뢰'라는 프레임을 앞세운 것이다. 결국 두 임원이 위페르를 만나기 위해 파리 행 콩코드기에 올랐다

여기서 중요한 것은 임원들이 여배우를 판단하기 위해 대서양 너머로의 장거리 출장이란 다소 과한 행동에 나서게 만들었다는 점이다. 그 순간부터 임원들은 비싼 돈과 시간을 들여 가는 출장인 만큼 의미 있는 결과를 만들어내야 하는   부담을 갖기 시작한다. 동시에 위페르가 아니라고 한다면 결론은 간단하지만, 그에 뒤따르는 여러가지 부담이 생긴다. 새로운 여배우를 놓고 감독과 협의하는 일, 그에 따라 제작일정이 늘어지면서 증가할 예산, 감독의 결정을 뒤집는 것에 따른 부담 등....  반대로, 뭔가 새로운 장점을 찾아낼 수 있다면, 이 모든 번거로운 일이 없어진다.

 

정말이지, 그녀는 아니었습니다. 그런데 밤이 깊어지고 와인이 한 병 두 병 비어가면서 그녀의 매력이 눈에 띄기 시작하더군요.”

바로 그때 스스로 납득할 만큼 교묘한 시각이 생기더군요. 누가 이 영화의 진정한 스타일까? 이 영화의 진정한 스타는 주연 배우가 아니라 바로 마이클 치미노 감독이다. 우리는 주연 배우들에게 베팅한 게 아니라 바로 치미노에게 베팅한 것 아닌가. 따라서 감독이 위페르를 원한다면 마땅히 지원해야 하지 않겠는가.”

 

천천히, 미묘하게 전개되므로 자각하기 어려운 이런 과정의 특징은 외부 압력이 거의 없이 진행된다는 점이다. 그래서 외부적 요인에 의해 영향을 받지 않고 오직 개인의 신념과 가치에 따라 판단했다고 스스로 믿게 되고, 그 만큼 이후의 과정에 훨씬 몰입하게 된다.

 

이 방법의 요체는 이런 것이다.

남에게 먼저 호의를 베풀게 함으로써 상대가 나에게 호감을 갖도록 하고, 이를 통해 사람에 대한 영향력을 강화하는 것은 상식적인 방법이다. 하지만 진짜 권력을 잘 다루는 고수는 종종 정반대로 한다. 내가 먼저 호의를 베푸는 것이 아니라 상대가 나에게 먼저 호의를 베풀도록 만드는 것이다. 그렇게 할 수 있다면 상대의 훨씬 강한 몰입을 이끌어낼 수 있다.


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문제는 늘 있지만, 문제의식을 가진 사람은 드물다.

수재는 문제를 해결하고 천재는 문제를 발명한다고 한다.

우리가 창의적 아이디어를 위해 여러가지 공부를 하고 브레인스토밍을 하지만, 

문제의식이 견고하지 않으면, 여러가지 아이디어가 나올수록 길을 잃고 헤매게 된다.



일관된 질문(=문제의식)과 고정관념에서 벗어난 자유로운 사고 => 창의적 사고

       

일관된 고정관념과 왔다갔다 하는 질문 => 구태의연한 사고



선풍기는 원하면 좌우로 회전시킬 수 있도록 되어 있다. 이유는, 여러 사람이 있을 경우 모두에게 골고루 바람을 보내주기 위해서이다. 그리고 혼자 사용할 때는 고정시키면 된다.

그런데 두 명일 때는? 회전각도가 너무 크다는 생각이 들지 않는가? 혼자인 경우에도 계속해서 바람을 쐬면 왠지 부담스러워서 회전시키게 된다. 그런데 그 각도가 너무 크다. 아무도 없는 허공에 바람을 보내며 돌다가 한참을 기다려야 다시 내게로 온다. 그래서 고민하게 된다.

 

고정시킬 것인가? 아니면 회전시킬 것인가?”

 

어느 것을 선택하든 불편을 감수해야 한다.

이에 대한 해결책은 간단하다. 사용자가 회전 각도를 조절할 수 있도록 하면 된다. 또는, 바람의 세기를 조절하는 것과 마찬가지로 약 세 가지 정도의 각도를 미리 설정하여 선택할 수 있도록 하면 된다. 하지만 아직까지 그런 선풍기는 본적이 없다.

 

왜 없을까? 많은 사람이 불편해 하는데도 어째서 그런 생각을 못할까?

 

고정관념 때문이다. 누군가, 무언가를 한번 어떤 형식으로 정하고 나면 좀처럼 그걸 바꿀 생각을 못한다.


* 선풍기 사례는 김영식 두싱크연구소 소장님의 신간 <유레카의 순간>에서 발췌한 것입니다.

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