브랜드 3.0 (소비자가 브랜드를 만드는 시대)



내용 소개


갤럭시는 제품일까 브랜드일까?


한국 최고의 브랜드라고 평가받는 삼성전자의 스마트폰 갤럭시는 과연 제품인가 브랜드인가? 브랜드는 간단히 제품 + 의미(또는 가치)’로 정의할 수 있다. 여기서 브랜드의 의미(또는 가치)는 기업이 말하는 무엇인가가 아니라 소비자가 인식하는 어떤 것이어야 한다. 그렇다면 갤럭시에 대해 소비자들의 머릿속에 떠오르는, 아이폰의 쿨하다는 브랜드 의미에 필적할 만한 브랜드 의미가 있는가? 소비자들이 인지하는 브랜드 의미를 갖지 못한 삼성의 갤럭시는 훌륭한 제품일 뿐, 아직은 브랜드가 아니다. 소비자들은 제품이 좋아서 갤럭시를 구매하는 반면 아이폰은 멋진 브랜드를 구매한다고 생각한다.

이전까지의 닫힌 세상에서는 소비자가 별로라고 말해도 기업들이 다양한 마케팅 수단을 통해 최고라고 우기면 단기적인 매출을 올릴 수 있었다. 하지만 그 결과 대다수 브랜드에 어떤 일이 일어났는가? S&P의 분석에 따르면 세계 100대 기업의 수명이 1990년대에 들어서 10여년밖에 되지 않는다. 자신이 최고라고 말하던 대다수의 브랜드들이 10여년의 수명을 마치고 어느 날 조용히 시장에서 사라지는 것이다.


미국식 브랜드 패러다임이 실패하는 이유


세계화와 디지털 기술의 발달로 사회 전 영역이 열린 시스템으로 변했다. 사회를 밑바탕에서 지지하는 심층기반도, 현상을 보여주는 사회 시스템도, 그리고 가장 중요한 소비자들도 많이 달라졌다. 지금은 동네 구멍가게를 하려고 해도 글로벌 대형 소매업체들로부터 직접적인 경쟁 압력을 받게 되었다. 그래서 기존에 금과옥조로 여겨왔던 마케팅의 법칙과 브랜드 패러다임이 변화된 시장 환경에서는 잘 작동하지 않는다. 닫힌 시스템, 선형적 논리에 기반한 사고방식과 방법론이기 때문이다. 복잡성의 증가, 열린 시스템으로의 변화, 소비자가 주도하는 브랜드 환경 등은 결국 비선형적 현상으로 나타난다.

자동차나 비행기 한 대를 완성되기 위해서는 부속품이 엄청나게 많아서 매우 복잡해 보이지만 이들은 순서대로 차례차례 조립하여 더하면 완성되는 기계, 즉 선형적 논리를 따른다. 부품들 하나하나를 다 합치면 전체가 되는 것이다. 이처럼 선형적 논리는 부분으로 쪼개어 분석하고, 분석된 구성 요소를 합쳐서 전체를 파악하는 방법론이다.

그러나 우리가 잘 아는 시너지 효과를 생각해보자. 말 한 마리가 끌 수 있는 짐의 무게가 4톤이지만 두 마리가 힘을 합치면 약 22톤을 끌 수 있다고 한다. 단순히 부분의 합이 아니라 서로 힘을 합칠 때 발생하는 상호작용의 요인이 더욱 크고 중요하다는 것을 말해준다. 이것이 시너지 효과다. 만일 시너지 효과를 선형적 논리로 설명한다면, 말 두 마리가 끄는 무게는 4+4=8톤에 불과해서 두 마리 말의 상호작용으로 만들어낸 14톤의 추가적인 중량은 온데간데없이 사라지게 된다. 살아 있는 유기체로서의 시스템을 과학적(?)으로 분석하기 위해 나누는 순간, 이미 분할되기 전의 대상을 그 자체로서 이해하는 것이 불가능해지는 것이다.

최근까지도 새로운 브랜드 패러다임과 이론의 필요성을 역설하면서도 그 방법론은 여전히 선형적인 이론에 근거하고 있다. 결과적으로, 비선형적 현상에 대한 참값을 구해야 하는데 선형적 모형에 의한 근사값만 구하고 있는 셈이다.

BMW 미니 열풍, 미샤의 돌풍, 2002년의 붉은악마 응원물결, 2007년의 촛불시위는 모두 우리 사회가 열린 시스템으로 변했고, 비선형적 현상이 사회 전반을 지배하고 있음을 보여준 대표적인 사건들이다. 이들 현상에 대해 기존의 선형적 논리에 따른 여러 분석이 있지만, 분석이 타당하려면 그 분석 논리를 따라서 비슷한 현상을 재현할 수 있어야 한다. 과연 그럴까?



대한민국 1호 브랜드 전략 컨설턴트의 제안 브랜드3.0

제품은 기업이 만들고 브랜드는 소비자가 만든다


저자는 복잡계와 프랙탈 이론으로 복잡하고 예측 불가능해 보이는 사회 현상 이면에 숨은 일정한 패턴을 읽어내기 위한 연구를 오랫동안 해왔다. 그 성과를 정리하여 새로운 브랜드 환경을 직시하고 그 안에 숨겨진 복잡함에 대한 해결 방안으로 브랜드3.0 패러다임과 전략으로 정리해냈다. 브랜드3.0의 전략적 목표는 소비자와 공명하여 창발하는 브랜드가 되는 것이다.

변화된 시장 환경에서는 제품은 기업이 만들고 브랜드는 소비자가 만든다. 따라서 기업의 브랜드 전략은 브랜드를 만들어가는 과정이 아니라 소비자가 브랜드를 잘 만들 수 있도록 관리해주는 전략이어야 한다.

저자는 먼저 패러다임의 변화를 강력히 주장한다. 변화된 브랜드 환경은 브랜드가 살아 움직이는 유기체로서 소비자와 관계 맺기를 해야 하고, 시스템 사고를 통해 부분의 총합 이상을 나타내는 전체를 볼 수 있어야 하며, 자기 조직화를 통해 소비자가 브랜드를 만들어간다는 전략적 사고의 틀이 필요하다. 이러한 인식의 전환을 바탕으로 시장에서 진화의 사이공간을 만들고, 브랜드 꼬리표가 만들어지고, 소비자들의 상호작용를 촉진하는 되먹임 촉매를 만드는 3단계 방법론을 제안한다.

시장과 브랜드와 소비자는 더 이상 독립되어 각각의 역할만 하는 선형적인 관계가 아니다. 이들이 만들어내는 상호작용에 대한 이해와, 그로 인한 거시적인 현상을 밝히고자 하는 것이 새로운 브랜드 패러다임이며 바로 브랜드 3.0이다.

브랜드 3.0 패러다임을 이해하고 받아들이면 복잡한 비선형적 현상의 부분과 전체를 함께 볼 수 있는 통찰력이 생겨 브랜드를 살아있는 강력한 브랜드로 만들 수 있다.


차 례

서문

여는글 | 브랜드에 대한 두 가지 오해

브랜드는 기업이 만든다

미국식 브랜드 전략은 어디에서나 통한다


Part 1. 살아 있는 브랜드 만들기


1| 브랜드 전략의 목표는 창발

복잡한 현상 이면에 숨어 있는 패턴을 찾아라

브랜드의 새로운 패러다임

브랜드 전략의 핵심 개념: 진화, 꼬리표, 양의 되먹임


2| 1단계: 시장에서 사이공간을 만들어라

강력한 브랜드는 진화하는 브랜드

진화를 위한 사이공간을 만든다

진화를 위한 전략의 선택


3| 2단계: 브랜드에 꼬리표를 달아라

소비자는 꼬리표로 말한다

달라붙기 꼬리표는 이렇게 만들어진다

꼬리표 달기에 빅데이터를 활용하라


4| 3단계: 소비자 되먹임을 위한 촉매를 준비하라

소비자 되먹임이란 무엇인가

마중물, 이렇게 준비하라

창발, 되먹임에 의한 비선형적 현상


Part 2. 브랜드 패러다임의 전환


5| 브랜드 전략의 패러다임

브랜드 환경, 심층기반부터 달라졌다

잃어버린 동전을 어디에서 찾을까?

복잡계, 분석이 아니라 통찰이다

프랙탈, 복잡계의 숨은 질서를 찾는 도구


6| 브랜드 전략의 실행

브랜드 전략의 관리 모델

브랜드 전략을 위한 시장 분석

근삿값이 아니라 참값, 예측이 아니라 재현

연속적인 진화를 위한 멀티 프랙탈 전략


7| 열린 시스템, 브랜드를 다시 생각한다

패러다임의 전환, 단순계에서 복잡계로

방법론의 전환, 유클리드에서 프랙탈로

가치의 전환, 서양에서 동양으로


맺는글| 브랜드에 대한 세 가지 진실

브랜드는 살아 움직인다

브랜드는 전체를 봐야 보인다

브랜드는 소비자가 만든다


감사의 글

참고 문헌


저자 소개

마케팅 커뮤니케이션과 브랜드 전략 분야의 국내 최고 전문가 중 한 사람.

LG전자 플래트론 글로벌 브랜드 전략 컨설팅 등의 프로젝트는 브랜드 전략 컨설팅 분야의 세계적인 권위자인 에릭 요컴스탈러 박사와 함께 진행하였으며, 데이비드 아커와는 프로젝트 이외에도 지속적으로 브랜드 전략 논의를 해왔다.

현재 변화된 시장 환경에 맞는 새로운 브랜드 전략 연구에 몰두하고 있는 박찬정은 대한민국 브랜드 커뮤니케이션 전략 컨설턴트 1호이다.

동워싱턴 대학교(Eastern Washington University)에서 경영학(마케팅)을 전공했고, 미시건 주립대학교(Michigan State University)에서 광고학 석사 학위를 받았다.

국내에서 광고대행사(오리콤, 애드벤쳐)와 브랜드 컨설팅 회사(브랜드 앤 컴퍼니)에서 기업의 마케팅, 광고, 브랜드 전략 수립의 오랜 실무 경험을 가졌고 ()CNNB Communications의 대표이사 겸 사장으로 재직하였다. 또한 인천상공회의소와 서울여자대학교 언론영상학부에서 브랜드 전략과 광고커뮤니케이션에 대한 강의를 하였다.

애경그룹, 삼성전자, LG화학, 신영증권, 도루코, 호텔신라, KT&G, 인천국제공항, 능률교육, 그리고 NH 농협손해보험 등과 같은 기업 브랜드들의 브랜드·마케팅 전략 프로젝트를 수행했으며, LG전자 플래트론, 삼성전자 신제품(냉장고), 오로라 등의 글로벌 브랜드 전략 컨설팅을 진행하였다. 그 외 한국통신(KT) 통합브랜드 전략, 빙그레 통합브랜드 전략과 바나나맛우유 브랜드 커뮤니케이션 전략, KT&G 레종(시즌/엔츠) 통합 BIS 전략, 도루코 대표 브랜드 개발 전략, 그리고 KOTRA 브랜드 전략 및 관리 매뉴얼 전략 등 다수의 브랜드 전략 컨설팅을 수행하였다.

저서로는 <프랙탈 경영 전략>이 있다.


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시장조사보다 히피문화와 사회운동 선언문이 시장에 대해 더 많은 것을 알려준다.<컬트가 되라>

읽어보면 좋은 책 2012.10.17 11:09

시장 조사 대신 히피의 문화를 체험하고 사회운동가들의 선언문을 탐독하라.”

 

사회운동을 촉구하는 듯한 이 구절이 마케팅 책의 한 주장이다. 왜 저자들은 이런 얘기를 할까?

흔히 스타벅스의 성공 원인을 커피가 아니라 커피의 향기를 판다.’ ‘문화적인 만남의 장소와 같은 코드로 분석하지만 저자들은 다르게 본다. 비슷한 시기에 스타벅스와 마찬가지로 저렴한 가격에 고급 커피와 사교공간을 제공하던 커피전문점은 무수히 많았다. 그러나 스타벅스처럼 성공한 곳은 없었다. 저자들은 스타벅스가 성공한 것은 고급스럽고 비싸지만 대중화하기 어려운 커피 문화를 대중이 수용할 수 있는 최적의 형태로 번안해서 제공하는 문화의 패스트 팔로워‘fast follower’ 전략에서 찾는다. 그 사회적 배경으로는 전후 미국 경제의 성장으로 넓어진 중산층이 존재했다. 이렇게 보면 스타벅스의 정체 내지는 추락 역시 같은 관점에서 볼 수 있다. 기업영농에 대한 광범위한 반대를 바탕으로 부상한 유기농 열풍, 슬로푸드운동의 흐름이야말로 스타벅스가 비슷한 패스트 팔로워 전략으로 입지를 넓힐 기회였다. 그러나 스타벅스는 커피와 더불어 팔 수 있는 것, 즉 제품 중심의 사고에 갇혀서 정크 푸드에 진출하면서 맥도날드와 경쟁함으로써 자신의 독특한 문화적 입지를 잃어버리고 싸구려 대중제품으로 전락했다. 사회경제적 배경을 깔고, 문화를 키워드로 하는 저자의 분석은 매우 독창적이고 설득력 있다. 그리고 market share가 아닌 mind share라는 개념도 신선했다.

 

저자는 문화 전략의 갈래를 다음과 같은 6가지로 나누어 설명한다.

이념적 대결 구도를 유발시키다 (벤앤제리, 퓨즈)

기업을 신화화 하다 (잭다니엘스, ESPN)

반동적 이념을 부활시키다 (잭다니엘스, 말보로)

문화자본 트리클다운 (스타벅스, 비타민워터, 팻타이어)

문화적 캐즘을 건너다(나이키, 스타벅스, 팻타이어)

문화적 주짓수 (벤앤제리, 퓨즈)

 

늘 제품 혁신을 고민하지만, 혁신 제품으로도 성공 여부를 장담하기 힘든 현실이다. 

그런 점에서 저자들이 제안하는 문화를 통한 새로운 브랜드 구축 전략은 매우 통찰력 있는 관점을 제공한다.


<<책의 내용 중 벤엔제리의 사례를 요약 소개한다.>>

- 벤엔 제리는 현재 유니레버에 인수되어 유니레버 안에서 2, 3위 브랜드가 되었다.

 

미국 고급 아이스크림 업계의 강자 벤 앤 제리의 사례는 책 속에 소개된 다른 사례에 비해서도 매우 독특하다..

벤과 제리는 1960년대와 1970년대에 미국에서 유행했던대항문화의 보헤미안적인 이상을 토대로 사업을 시작했지만, 막차로 아이스크림 업계에 들어왔다. 게다가 1970년대 초반부터 많은 사람들이 보헤미안의 이상을 표방하며 시작했던 비즈니스는 거의 대부분이 파산했다. 소규모로 성공한 이들도 간혹 있었지만, 주목할 만큼 크게 성공한 비즈니스는 없었다. 그런데 벤 앤 제리는 그런 하위문화의 틀을 깨고 나와, 최고의 고급 아이스크림 브랜드로 자리잡았다.


초창기 벤 앤 제리는 버몬트 주 벌링턴과 인근 지역의 친환경 농산물 생산자들을 목표 소비자층으로 삼아 크게 성공했다. 벤 코헨과 제리 그린필드는 히피들이 시골에 둥지를 틀고 공동체를 만들어 귀농 이념이 싹텄던 1969, 롱아일랜드의 고등학교를 졸업했다. 그 중 벤은 대학에 진학했지만 도예를 전문적으로 배우고 싶어 중퇴한 다음, 얼마 지나지 않아 뉴욕 주 외곽의 하이랜드 공동체라는 실험학교에 공예 교사로 취직했다.

하이랜드 공동체는 전형적인 농촌 공동체로 교직원과 학생들이 먹거리를 직접 재배하고 농장에서 기른 소에서 우유를 얻었다. 3년 후 건축법 위반으로 공동체가 문을 닫자 벤은 당시 실업자였던 친구 제리를 불러 아이스크림 가게를 시작했다


그들은 상당한 규모의 대항문화 공동체가 있는 지방 대학도시들 중에서 버몬트 주 벌링턴을 선택했다. 그들은 12천 달러를 어렵게 마련하여 버려진 주유소를 빌려 아이스크림 가게를 시작했다.

가공되지 않은 간단하고 신선한 자연 식재료만 사용해 아이스크림을 만들었다. 그들은 볶은 곡물과 손으로 직접 부순 땅콩캬라멜 그리고 버몬트지역에서 생산되는 메이플 시럽같은 재료로 아이스크림의 향을 냈다. ‘벤 앤 제리 홈메이드라는 상호는 작고 친밀하고 전근대적인 느낌이었는데 꽤 안정적으로 자리를 잡았다. 

저자들은 벤 앤 제리가 자사의 브랜드와 귀농운동을 이념적으로 일치시키고, 산업화된 거대 기업영농에 대한 반대세력으로 확실하게 각인시키는 매우 광범위한 문화코드를 사용했다고 평가한다.


벤 앤 제리가 15주년이 되어 사업을 확대할 때 벤은 가장 강력한 마케팅 도구를 이념에서 찾았다. 벤 앤 제리를 레이거니즘의 비즈니스 이념과 정치에 대항하는 믿을 수 있는 도전자로 포지셔닝하자는 것이었다. 브랜딩 목표는 정해졌으니 이제는 그 방법을 결정해야 했다벤 앤 제리가 나아갈 길을 알려주는 첫 번째 길잡이는 전혀 예상치 못한 곳에서 나왔다. 1984년 벤앤제리는 자금이 필요했는데 귀농운동의 이상을 반영하여 지역의 농부와 그들의 가족 그리고 공동체 회원들에게 주식을 공개했다. 그들에게 부담을 주지 않기 위해 최소 투자액을 125달러로 책정했다. 1800 가구가 벤 앤 제리의 주식을 매입했는데, 버몬트 주 전체 주민 100명당 한 명꼴로 벤앤제리의 주식을 매입한 셈이다. 이처럼 금융가의 상식을 뛰어넘는 창조적인 주식공개로 월가를 단숨에 전복시키자, 벤앤 제리는 버몬트 주를 비롯하여 인근 여러 주에서 엄청난 인기를 얻었다.


두 번째는 찐빵인형은 무엇이 두려운 걸까?” 켐페인이었다.

19843월 벤은 하겐다즈의 모기업인 필스버리 컴퍼니가 식품 소매상들에게, 만일 벤 앤 제리 아이스크림을 계속 판매한다면 거래를 끊겠다고 협박하고 있다는 사실을 알게 되었다. 당시 하겐다즈의 아이스크림 시장 점유율이 70퍼센트가 넘었기 때문에 소매점들도 굴복할 수밖에 없는 상황이었다. 법적 투쟁은 결과를 장담할 수 없는데다, 소송에 소요되는 막대한 시간과 돈을 감당하기도 힘들었다.

이 문제에 대해 벤은 필스버리는 레이거니즘의 비즈니스 화신이자 약탈자이고, 벤엔제리는 귀농운동의 원칙에 입각한 대안적 중소기업이란 대결 구도에 불을 붙일 수 있다면 충분히 승산이 있겠다고 판단했다. 그 수단으로 찐빵인형은 대체 무엇이 두려운 걸까요?”라는 캠페인이 탄생했다. 이것은 필스버리의 유명한 마스코트, ‘도우보이Doughboy’를 비꼬는 말이었다. 벤 앤 제리는 그 캠페인 문구를 언론홍보자료로 대대적으로 배포했고, “3,948,100,100달러의 매출을 올리는 찐빵인형과 맞붙은 작은 벤앤제리를 알리는 유인물을 제작했다. 유인물 뒷면에는 개개인의 직접 행동강령을 포함시켰다. ‘연방통상위원회와 필스버리 이사회 회장에게 보내는 항의 편지 보내기, 버거킹 등 필스버리의 다양한 하위브랜드에 대한 불매운동을 촉구하는 등의 행동지침이었다. 그리고 찐빵인형 핫라인을 열어 소비자들과 소통했다.

벤 앤 제리는 찐빵인형캠페인을 통해 귀농운동의 인도적 이상으로 레이거니즘에 대항하는 유쾌한 히피 약자 기업이라는 이미지를 구축했다

이 캠페인에 힘입어 벤 앤 제리 아이스크림에 대한 소비자 수요가 폭발적으로 증가해서, 1985년 매출이 250퍼센트나 성장했다. 이듬해인 1986년에도 매출이 두 배나 증가했다.

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